Рабочее место является первичным звеном производственного процесса в создания материальных ценностей. Систему организации рабочего места с полным правом считают показателем организованности всего предприятия, так как она характеризует качество и слаженность работы всех служб предприятия.

Составляющие рабочего места:

технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства;

задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства. Для задач второй группы рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.

В трудоресурсноу аспекте рабочее место - это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять.

Анализ рабочего места - дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через деятельность, которая на нем совершается, а с другой - через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте.

Анализ рабочего места состоит из двух частей:

1) описание рабочего места - перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используют - ся на данном рабочем месте); 2)спецификации рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и успешному выполнению задачи (по выполнению работы) на данном рабочем месте. Важную роль в анализе рабочего места играют проек-тирование рабочего места, а также связанные с проектированием рабочего места задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1)для проектирования рабочего места;

для поиска необходимых организации сотрудников;

для объективного отбора сотрудников;

для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;

для организации карьеры сотрудников;

для материального и морального стимулирования персонала;

для обеспечения техники безопасности труда на рабочем месте.

Любое рабочее место на предприятии должно наилучшим образом отвечать своему назначению и обеспечивать при этом выполнение основных и вспомогательных работ с наименьшими затратами труда.

Организацию труда на рабочем месте определяют следующие факторы: разделение и кооперация труда; совершенствование организации и обслуживания рабочих мест; рационализация приемов и методов труда; создание благоприятных условий труда; повышение квалификации кадров; совершенствование нормирования и стимулирование труда; воспитание сознательного творческого отношения к труду.

игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.

Д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или по крайней мере поводов к размышлению. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что стоит обратить особое внимание во время испытательного срока.

Виды тестов.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта.

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания

Личностные тесты предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое.

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100 % рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

ния, адрес, социальный статус и т. д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношение к разным явлениям социальной жизни.

Следующий этап - интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.

Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования - так называемая батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, инди- «з* видуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов СО была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец, последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные сведения относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.

Лекция 2: «Анализ и описание работы и рабочего места»

1. Сущность и значение анализа работы и рабочего места

Достижение определенного результата деятельности отдельно­го работника, группы или организации в целом зависит от мно­гих факторов. Одним из важных является выполняемая отдель­ным сотрудником работа, т. е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: «что сле­дует делать?», так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: «как де­лать?» и «кому следует делать?» Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина «анализ работы». Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы - это определение наи­более существенных характеристик работы. Американский депар­тамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником. Ин­формация может отражать содержание работы, выраженное в тер­минах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т. д.), требуе­мых для компетентного выполнения работы .

Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требовани­ях к работе, которые затем используются для описания работы (т. е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления лич­ностной спецификации (т. е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

1. анализ с ориентацией на задачу - для определения обязан­ностей, ответственности, методов выполнения работы и т. д.;

2. анализ с ориентацией на работника - для определения ха­рактеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые свя­заны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориента­цией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

Подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответст­венности, условия работы и т. п.);

Составления личностной спецификации с указанием лично­стных качеств работника;

Подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определен­ную должность;

Оценки результативности труда работников;

Подготовки кадров и повышения квалификации путем раз­работки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

Планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

Основа любого предприятия (организации) - определенное число рабочих мест (производственных процессов) и необходимые операции, выполняемые сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест, процессов и операций - обязательная часть системы управления персоналом.

Стадии анализа рабочего места. Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы:

Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

Как организовать рабочее место таким образом, чтобы повысить производительность труда работников?

Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий, показанных на рисунке. Предполагается, что анализ рабочего места проводится на уже действующем предприятии.

Стадия 1 анализа очень важна, поскольку дает общую картину организации в целом. Здесь рассматривается место каждого рабочего процесса в данной организации. В завершение 1-й стадии составляют итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса. На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса. Поскольку анализ всех рабочих мест процесса требует длительного времени и немалых материальных затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяют отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На 4-й стадии с помощью определенных методов собирают не обходимые характеристики рабочего места, выявляют целесообразные режимы работы и качества, необходимые соответствующему исполнителю. Информацию, полученную на этой стадии, используют затем на 5-й стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии разрабатывают спецификацию рабочего места (процесса).

Данные, собранные на стадиях 1-б, используют затем на 7-й стадии - для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевают выбор рационального составления рабочих элементов, обязанностей и задач работника, с тем, чтобы работник достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. На 7-й стадии варианты проекта тщательно оценивают и анализируют, выявляя и устраняя их недостатки.

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

1) подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы);

2) спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

З) проект рабочего места. Информацию, полученную в результате анализа, используют для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

4) подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая ин формация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

5) оценка результативности труда. Сравнивают фактическую и плановую производительность труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места;

б) подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информацию, полученную в результате анализа рабочего процесса, используют для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

7) планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

8) оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

9) безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения? Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Выбор методов анализа. Проведение достоверного анализа рабочих мест - дело хорошо обученных профессионалов.

Работник, проводящий анализ, должен понимать людей, рабочий процесс и иметь представление об общей организационной структуре предприятия. Важно и понимание им характера связей процедур управления персоналом с общей структурой организации.

Аналитик рабочего процесса должен выбрать наиболее подходящие для этого методы. Основой выбора служит предварительный обзор организации и взаимосвязи отдельных служб, отделов и рабочих мест.

Эти связи хорошо видны на структурной схеме, где указаны функции работников, выполняющих отдельные обязанности (рис. 2). С помощью таких схем аналитик получает общую картину того, какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними.

Дополнение к указанной схеме составляет комплект схем взаимодействий отдельных рабочих мест. Такие схемы более детализированы и более точны. На них показаны связи между рабочими местами (процессами).

для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса, используют четыре метода:

Наблюдение;

Собеседование (интервью);

Список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирают данные о рабочем месте, а затем изучают сам процесс, для чего рассматривают рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется «анализом, ориентированным на рабочее место». Анализ может быть сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, ведение переговоров и т. д.). Такой анализ называется «анализом, ориентированным на рабочие процессы».

Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа рабочего места». Анкету заполняют работники, занятые на данном рабочем месте.

Метод прямого наблюдения применяют в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда или когда он непродолжителен. Примером таких процессов могут служить действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка, формирующего картотеку в страховой компании, или работа служащего на складе, который составляет опись вещей. Аналитик изучает действия одного из нескольких работников, выполняющих данный процесс. Метод прямого наблюдения мало приемлем в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа исследователя, редактора или математика). Чтобы использовать метод прямого наблюдения, аналитик должен быть обучен наблюдению за действиями лиц, осуществляющих рабочий процесс. Проводить такого рода наблюдения следует как можно более незаметно, чтобы не мешать рабочему процессу.

Метод собеседования (интервью) чаще применяют для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику раз личные вопросы: таким образом, аналитик объясняет работнику, как будет использоваться полученная информация. Собеседование можно проводить с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. Используют обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может быть неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использована для установления заработной платы, он дает ее искаженной. Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с работником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество и достоверность получаемой информации. Полученная в ходе собеседования информация дополняется в дальнейшем данными наблюдений и анкет.

Использование анкет метод, который требует наименьших денежных затрат. Это достаточно эффективный метод получения большого количества информации за короткий период времени.

Анкета «Информационный стандарт анализа рабочего места» - стандартная. Она включает в себя вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудовании. Менее стандартный подход - попросить рассказать работников о своей работе. Такой более свободный подход дает работникам возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразность применения стандартных анкет является постоянным источником споров. В принципе, не существует какого- либо идеального стандарта анкеты.

Любые из перечисленных четырех методов могут быть использованы в различных комбинациях, а для получения всесторонней информации о рабочем процессе - все сразу. Аналитики рабочего процесса очень часто применяют особый, количественный способ анализа, который включает в себя особенности всех четырех обычных методов.

Специальные количественные методы анализа. Приведенные четыре метода дают основу для ряда более сложных количественных подходов, которые позволяют получить информацию о том, какого рода обязанности выполняет работник и каковы должны быть его навыки и знания для выполнения данного рабочего процесса. Три наиболее распространенных количественных метода - это функциональный анализ рабочего процесса, должностное анкетирование и анкетирование административных лиц.

Функциональный анализ рабочего процесса - метод, служащий для характеристики сути рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для описания требований к работникам.

Достоинство метода заключается в том, что рабочий процесс получает количественные оценки. Таким образом, все рабочие процессы могут быть классифицированы, например, для установления уровня заработной платы работника.

При использовании метода должностного анкетирования для количественной оценки должностей применяют стандартную анкету. Исследователь рабочего места (должности) решает, какие из пунктов, приведенных в анкете, важны для выполнения конкретно рассматриваемого рабочего места.

Применяют также компьютерные программы количественной оценки рабочих должностей. При этом обычно используют семь параметров:

Характер принимаемых решений;

Взаимосвязи;

Ответственность;

Необходимость рабочих навыков и обучения;

Наличие и характер затрат ручного труда;

Использование оборудования и транспортных средств;

Обработка информации.

По этим оценкам можно получить краткое описание рабочего места (должности) и сравнить различные процессы.

Достоинством метода можно считать его апробированность, недостатком - большие затраты времени и труда. Кроме того, поскольку данный метод не описывает особых, специфических действий, присущих именно данному рабочему месту, характеристики совершенно различных должностей могут выглядеть почти одинаково (так, должности милиционера и домохозяйки выглядят «сходными», поскольку обе «связаны с устранением неисправностей и урегулированием кризисных ситуаций»). Анкетный метод дает только самую общую картину рабочей должности.

В результате описания и анализа рабочих мест должно быть по­лучено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируют в со­ответствующих документах.

Место работы - подразделение;

Название должности;

Должность руководителя;

Должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

а главная цель работы;

а перечень основных задач и обязанностей работника;

Основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персо­нала, производительность и т.п.;

Сведения об использовании специального оборудования или станков;

Информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

Особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

Требуемое образование и профессиональная квалифика­ция - минимальный и желательный уровень;

Необходимость обучения;

Требуемый опыт - минимальный и желательный;

Особые навыки или способности, например умение рабо­тать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей оцени­вают и классифицируют рабочие места (должности) по степени ценности каждого из них внутри организации.

По определению МОТ, оценка работ - это инструмент для сис­тематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опирается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляют к исполнителям работы для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работ­ников.

При проведении оценки работ сталкиваются с двумя основны­ми трудностями:

сложно выявить качественные различия между отдельными ви­дами работ при их большом разнообразии;

проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

В настоящее время выделяются две большие группы мето­дов оценки и классификации работ - суммарные (неаналитические) и аналитические (рис. 4.5). Выбор метода оценки зависит от числа и типов работ, выполняемых на данном предприятии, объема рас­ходов, связанных с проведением оценки, наличия соответствующих ресурсов, степени точности, предъявляемой к оценке, и др.

При использовании суммарных методов различные работы сравнивают в целом, без расчленения их на составные элементы. В данной системе применяется несколько методов оценок. Глав­ные из них - метод рядов и метод распределения работ или долж­ностей по разрядам (классификационный метод). С помощью метода рядов все работы сравнивают последовательно друг с дру­гом в целом, но в соответствии с принятыми методами для оцен­ки некоторых факторов (сложность труда, мера ответственности, уровень квалификации, условия труда).

Рис. 4.5. Методы оценки робот

Метод рядов (ранжирование) - самый простой, что составляет его главное преимущество. Он не дает работам количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. При оценивании работ по этому методу важен ограни­ченный отбор ключевых видов работ, репрезентативных и типич­ных по функциям. Считается, что их объем должен приблизитель­но составлять 10-15% общего числа всех видов работ. Их класси­фицируют, и они служат эталонами для оценки всех остальных.

После того как работы выстроены в порядке их значимости, их группируют в разряды по принципу объединения аналогичных, близких по содержанию работ. Каждому разряду соответствует определенный уровень тарифных ставок и окладов.

Опыт применения метода рядов показывает, что он эффекти­вен в тех случаях, когда сопоставляют работы, похожие или вы­полняемые в одном и том же подразделении, и наоборот, пробле­матичен, когда сравнивают непохожие и не связанные друг с другом работы.

Применение этого метола имеет ряд ограничений. Сравнение работ только с ключевыми видами не дает возможности точно определить, какое место занимают данные работы в интервале между ними.

Недостатком метода рядов является и то, что при отсутствии точных критериев оценка работы подвержена деформирующему влиянию таких факторов, как сложившийся уровень тарифных ставок и личные качества исполнителей. При выборе того или ино­го метода оценки работ на практике предпочитают не точность, а быстроту и экономичность получения информации.

Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них - метод попарного сравнения работ, при котором составляют ряд оценочных работ, где на первом месте сто­ит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем - работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

Классификационный метод (метод распределения работ по разря­дам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую ха­рактеристику этих разрядов с учетом принятых критериев каче­ственной оценки труда. Затем все работы (должности), подлежа­щие оценке, на основе заключений экспертов распределяют по установленным разрядам (табл. 4.5).

Таблица 4.5 Описание разряде Должность Раз рад Б. Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня общего образовамя (вуз), специального образования в области управления и огъла работы на руководящих должностях. Аналитическое мышлете и навыки общения. Ответственность за развитие организации и ее результаты И т.д. по разрядам и должностям Разряд 1. Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и специальной подготов­ки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за свое­временные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы Генеральный директор, заместитель генераль­ного директора Рабочие-станочники, охрана, уборщицы, шоферы

Классификационный метод исторически был широко распро­странен для работников умственного труда (в том числе высоко­квалифицированных специалистов).

Самое сложное в классификационном методе - определение разрядов. Они должны существенно отличаться друг от друга уров­нем требуемых квалификации, стажа, ответственности. Их число зависит от содержания работы, размера предприятия, диапазона функций и кадровой политики организации: на мелких - это чис­ло минимально, на крупных - весьма значительно.

Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятель­ности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляют определители, с которы­ми сравнивают описания работ.

Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных фак­торов. Кроме того, его расценивают как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяют по разря­дам в соответствии с определителями.

Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется большим количеством работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод во многих случаях создает осно­ву для субъективной оценки при распределении работ по разря­дам.

При использовании аналитических методов оценки и класси­фикации работы сравнивают не в целом, а по составным частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивают либо в денежном выражении, либо в баллах. Степень сложности работы определяют на основе анализа и коли­чественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ прежде всего устанавливают определенное число факторов и их степеней, оценивают эти факторы. Общая оценка по всем факто­рам указывает на значимость данной работы в структуре всех ви­дов работ.

Основа аналитической оценки труда - женевская схема (Меж­дународная конференция оценки труда в Женеве, 1950), которая содержит следующие виды требований:

Профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);

Нагрузка (внимательность, выносливость, старание);

Ответственность (за материал, продукты, здоровье, резуль­таты труда других);

Условия труда (влияние окружающей среды, например тем­пература, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.).

Факторы качества работ оценивают с помощью двух основных методов: метода прямой денежной оценки и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки за­ключается в количественном измерении качества работ путем рас­членения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оценивают «ключевые», типичные виды работ, имеющиеся на предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. «Ключевые» работы сравнивают между собой по каждому фактору, затем составляют ряд этих работ, определяют удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в данной работе и выявляют ее место по шкале оценок всех «ключевых» работ при их сравнении по факторам. На основе обсле­дования уровней заработной платы на рынке труда по каждой «клю­чевой» позиции определяют тарифную ставку (оклад) работника, которую распределяют в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной «ключевой» позиции. По­сле этого классифицируют «неключевые» работы методом их срав­нения по факторам с теми работами, которые уже были ранее ото­браны. В заключение выявляют общую денежную оценку каждой «неключевой» работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляют ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия.

В большинстве стран самый распространенный метод - балль­ная оценка, иначе - балльно-факторный метод. Суть данного ме­тода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, расчленении каждого из них на степени, выделении количества баллов для каждого факто­ра и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти («квалификация», «ответ­
ственность», «умственное напряжение», «физическая нагрузка»), для специалистов и руководящего состава - до 9-12 факторов.

Так как основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах их могут трактовать дифференци­рованно. В таком случае каждый фактор делят на подфакторы (от 6 до 16).

Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каж­дого фактора, и в свою очередь, его делят на ряд степеней (от 3 до 6-10 и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от предъявляемых к этим работам квалификационных требова­ний. Каждую степень оценивают определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяют его важностью для дан­ного вида работ. После этого проводят количественную оценку факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы.

Балльная оценка, или балльно-факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты - более точные и объективные, так как она выполняется на основе определенных факторов с количе­ственной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает на­пряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом.

Другое преимущество заключается в приспосабливаемости ме­тода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений но­вых видов работ.

Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени.

Балльный метод оценок подразделяют на две основные разно­видности - прямую и взвешенную оценку. Различают их по количе­ству балльных оценок. При прямой балльной системе основные и вспомогательные факторы рассматривают как имеющие одинако­вое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степе­ней (и равное число баллов по степеням).

353

При взвешенной балльной системе один основной фактор от­личается от другого основного фактора по своему значению. По­этому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано (табл. 4.6).

7. Субъекты управления персоналом в организации: их статус и роли

8. Служба управления персоналом в современной организации: роль, функции, структура

9. Система управления персоналом в организации: проблемы формирования и развития

10. Функции управления персоналом: их иерархия и взаимосвязь

11. Методы управления персоналом и сравнительные характеристики их эффективности

12. Социально-психологические методы управления. Оценка эффективности их применения в современных условиях.

13. Экономические методы управления и цели их применения в организации

14. Административные методы управления: возможности и ограничения использования

15. Кадровая политика организации: содержание, виды, направленность, субъекты

16. Организационная культура как управленческая проблема или практика

17. Функции и структура организационной культуры как инструмент управления персоналом

18. Типы организационной культуры, их особенности и социально практическая значимость

19. Проблемы формирования, развития и поддержания организационной культуры

20. Планирование персонала, методы определения количественной и качественной потребности организации (фирмы) в персонале.

21. Анализ и проектирование рабочего места: понятие, этапы, методы

23. Отбор персонала: технология, методы

Этапы внешнего отбора кадров:

1. Поиск претендентов

24. Собеседование как основной метод отбора персонала: социально-психологические проблемы

Алгоритм подготовки интервью:

25. Маркетинг персонала как практическая деятельность служб управления персоналом

2 Принципа трактовки маркетинга персонала:

26. Современный рынок труда: понятие, функции, структура, проблемы и решения

27. Основные виды и формы занятости населения как проблема управления персоналом

28. Роль миграции населения в распределении трудовых ресурсов как проблема кадровой политики

29 Профессиональная ориентация персонала как вид деятельности в сфере управления персоналом (кадрового менеджмента)

1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение, профинформация).

2. Профессиональное консультирование.

30. Адаптация персонала: формы, виды, социально- психологические проблемы

31. Программа адаптации работника: содержание, этапы, проблемы реализации

32. Профессиональное и личностное развитие персонала как задача службы управления персоналом организации

33. Трудовой потенциал организации, методы его оценки и развития

34. Социальная среда организации (возможности и проблемы для кадрового менеджмента)

35. Социально-психологический климат в организации (структурном подразделении) и методы его измерения и оценки и оптимизации

36. Отношения в трудовом коллективе – предмет социально-психологической компетенции руководителя

37. Социальная политика современной организации: понятие, методы оценки ее эффективности

38. Социальная ответственность организации в условиях рыночной экономики как управленческая проблема

39. Виды и формы обучения персонала: потребность, необходимость, эффективность

40 Стоимость рабочей силы и затраты на персонал как управленческая проблема

41. Оценка персонала: содержание оценки, ее субъекты, этапы оценки

42. Методы деловой оценки персонала, их социально-психологическая значимость и управленческая эффективность

Методы:

43. Требования федерального законодательства и локальных нормативных актов к проведению аттестации персонала в государственных органах и коммерческих организациях

44. Организационное поведение как проблема управления персоналом

45. Методы анализа и оценки организационного поведения: их соотношение и эффективность

46. Коммуникации в организациях: понятие, виды, структура коммуникационного процесса, его противоречия и барьеры

47. Управление изменениями в организации как кадровая проблема. Преодоление сопротивления переменам

Фазы и стратегия изменений

Сопротивление переменам.

48. Деловая карьера: понятие, виды, критерии успешности.

Критерии успешности:

49. Типы карьерного процесса, этапы карьеры. Природа и сущность карьеризма

1. По характеру протекания:

2. По степени устойчивости, непрерывности:

3. По возможности осуществления:

50. Планирование внутриорганизационной карьеры: необходимость и возможности

51. Система и методы стимулирования персонала в организации

52. Основные содержательные теории мотивации: предпосылки и следствия

53. Процессуальные теории мотивации их применение на практике

54. Принципы построения системы стимулирования персонала, механизм стимулирования, проблемы его формирования и развития

55. Стили руководства: понятие, виды, проблемы эффективности

56. Конфликты в организации: понятие, причины, классификация, проблемы диагностики.

57. Динамика конфликта и способы его завершения на разных стадиях

58. Управление конфликтами в организации: прогнозирование, разрешение, стили поведения, социально-психологические технологии

59. Роль руководителя в управлении конфликтами в организации: профессионально важные качества и способности

60. Переговоры как способ разрешения конфликтов, технология принципиального ведения переговоров

Технологии ведения переговоров.

I. Подготовительный этап:

II. Начало переговоров:

61. Оплата труда персонала: функции, структура, место в системе стимулирования персонала

62. Основные правила использования денежного вознаграждения в системе стимулирования персонала

63. Сравнительная характеристика форм оплаты труда и их значимость для управления персоналом

64. Состав фонда оплаты труда, особенности его формирования в государственных органах и бизнесе.

65. Премиальная система как инструмент стимулирования персонала: основные виды премий и их использование.

66. Доплаты и надбавки к заработной плате, виды и целевое назначение

67. Понятие и состав компенсационного пакета, его социальная значимость для работника

68. Понятие бюджетирования персонала и его основные этапы

Эффективность системы управления персоналом как проблема теории и практики.

Эффективность трудовой деятельности: понятие, методы повышения эффективности трудовой деятельности в сфере управления.

Высвобождение персонала. Аутплейсмент как современная технология высвобождений персонала

Групповая динамика, феномен групповой сплоченности и его использование в управлении персоналом

Проблемы и технологии формирования команды из персонала организации

Ролевое распределение в рабочей группе: ролевые отношения и конфликты, их природа и динамика.

Понятие лидерства и руководства: общее и частное, сравнительный анализ

Здоровье и безопасность труда персонала как проблема кадрового менеджмента

1.3. Система управления охраной труда должна предусматривать:

Кадровый аудит, его виды и методы проведения

Этапы проведения кадрового аудита

Особенности управления персоналом в Японии (общее и уникальное)

Американская модель управления персоналом (контекст глобализации)

82. Основные характеристики управления персоналом в странах Западной Европы

Современная практика управления персоналом в отечественных организациях: анализ проблем и тенденций

84. Разработка организационной структуры и штатного расписания организации: этапы и методы

Понятие трудового договора, виды трудовых договоров

Права и роль профсоюзов в организации

Глава II Закона о профессиональных союзах посвящена правам профсоюзов. В этом законе закреплены следующие права:

Трудовые споры и порядок их разрешения

Методы изучения затрат рабочего времени. Технология проведения фотографии рабочего дня

Правила подготовки и проведения служебных совещаний

Состав и содержание кадровой документации, основные документы, регламентирующие управление персоналом, как основа кадровой дисциплины

21. Анализ и проектирование рабочего места: понятие, этапы, методы

Все трудовые процессы и операции должны быть согласо­ваны, скоординированы и непосредственно увязаны с задача­ми предприятия в целом. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций являет­ся обязательной частью программы управления персоналом.

Рабочее место - зона приложения труда людей, оснащенная необходимыми материальными средствами и техникой и определен­ным образом организованная.

Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следую­щие вопросы:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основ­ных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппиро­вать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить произ­водительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабо­чего места?

5. Какими личностными характеристиками должен по воз­можности обладать работник для выполнения данной произ­водственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места (АРМ) состоит из 2-х частей:

Описание рабочего места – перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов);

Спецификация рабочего места – перечисление необходимых требований к опыту, квалификации для успешного выполнения задачи на данном рабочем месте.

Проектирование рабочего места (ПРМ) - это выбор рационального сочетания рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. ПРМ заключается в разработке оргтехдокументации (проекта, пояснительной записки, карт организации рабочих мест, чертежей), содержащей основание и характеристики его основных элементов и схему их расположения в пространстве.

Проект организации рабочего места включает следующие основные разделы:

2. Технологические, информационные и иные связи.

3. Эскиз размещения оборудования.

4. Обеспечение необходимыми ресурсами.

5. Хозяйственное и техническое обслуживание.

6. Квалификационные и образовательные требования к работ­нику.

Проектные решения должны обеспечивать организационно-технические условия для максимальной эффективности труда рабочего, санитарно-гигиенические и психофизиологические условия труда, соответствующие установленным требованиям и стандартам безопасности труда.

Анализ рабочего места (процесса) связан с разработ­кой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям:

1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде опи­сание включает краткое изложение рабочего процесса, обязан­ности работника и степень его ответственности, а также некото­рые сведения об условиях работы.

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личност­ные характеристики работника, необходимые для выполне­ния данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в ре­зультате анализа, используется для выработки или видоизмене­ния структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их. на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отда­чей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фак­тическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабо­чего процесса используется для того, чтобы рассчитать «прием­лемый», этичный уровень производительности труда для кон­кретного рабочего места.

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Переме­щение работников с одной должности на другую, с одной опе­рации (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязы­вается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правиль­ного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его вы­полнения, может быть получена именно в ходе анализа рабо­чих мест.

Методы сбора информации для АРМ и ПРМ:

Интервью – целенаправленная беседа, ее задача – получить ответы на вопросы, предусмотренные программой исследования;

Наблюдение – прямая регистрация событий в момент их свершения. Используется при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом;

Анкета – ответы на вопросы (опрашиваемый заполняет самостоятельно);

Дневник – регулярное ведение дневника является методом, который используется при АРМ в том случае, когда имеется дело со сложными видами деятельности, которые с трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).

Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предва­рительно разбив анализируемую работу на блоки, основные на­правления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания ра­боты отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к лич­ным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

цели, задачи и стандарты работы - каковы они и кто их устанавливает;

планы - какие планы составляются, какую ответственность несет руководитель за планирование, каким образом он составля­ет планы;

организация - каковы действия руководителя по учрежде­нию и изменению организационной структуры своего подразде­ления;

персонал - каковы обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким об­разом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

операции - какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

контроль - каким образом руководитель контролирует ра­боту своего подразделения, какие отчеты он получает или состав­ляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное пре­имущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники пред­ставляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на раз­ных рабочих местах. Очевидно, что информация может изменять­ся. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где?