Бюджетирование расходов на персонал: первые шаги. HR-бюджет: его формирование и реализация Что не включается в hr бюджет

Исследовательский центр портала Superjob

Управление персоналом 2016: основные тренды

HR-бюджет уменьшается, а расходы анализируются более тщательно
 В 13% компаний HR-бюджет на 2016 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% - снизился.
 HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2016 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).
 Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).
 Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%).
 За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб. Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%). В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35%
по сравнению с 24% в 2015 году).
 Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год, расходы на

Изменение заработной платы – важный механизм реализации HR-стратегии
 Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%), специалистам по технической поддержке (34%).
 К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплатутаким специалистам, а 18% — снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами. Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, - именно в таких

 Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников.

Именно эту статью HR-бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошли от 25% до 31% работодателей.
Подбирать персонал становится сложнее
 41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее. Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще.
 28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса. Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.
 Фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания: при уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала (10%), срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше.

Автоматизация HR-процессов

 В 86% компаний автоматизирован один или несколько HR-процессов. Компании чаще отдают предпочтение стороннему программному обеспечению, но у половины российских организаций все же есть собственные разработки.
Некоторые компании совмещают собственные программы с готовыми продуктами.

Кадровое делопроизводство автоматизировано в 71% компаний, HR-аналитика и отчетность – в 39%. Реже всего автоматизируют процессы адаптации и оценки персонала, что неудивительно: во-первых, они формализованы далеко не во всех компаниях, во-вторых, они хуже всего поддаются автоматизации

HR-бюджет

В 13% компаний HR-бюджет на 2016 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% - снизился.

Доля компаний, бюджетирующих расходы на персонал, сохранилась на уровне прошлого года - 83%. При этом компании стали чаще закладывать в бюджет те расходы, которые раньше не подвергались жесткому планированию: на 8 п.п.увеличилось число компаний, бюджетирующих расходы на подбор, до 63% выросла доля компаний, имеющих бюджет на .
Неблагоприятная экономическая обстановка заставляет бизнес более жестко планировать расходы. Именно с этим связано увеличение доли компаний, планирующих различные статьи бюджета.

В 2015-2016 гг. рынку труда приходится активно адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям. Это приводит к изменениям в структуре спроса и предложения, а также к переоценке рыночной заработной платы для многих категорий специалистов. Для массовых специалистов зарплата чаще всего остается на уровне прошлого года и может снижаться за счет премиальной и бонусной части; в то же время для редких специалистов, ключевых сотрудников и руководителей уровень зарплаты увеличивается.
Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников. Именно эту статью HR- бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошло от 25% до 31% работодателей.

Какие HR-метрики используют? HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2016 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).
Самыми популярными HR-метриками являются текучесть (ее измеряет 45% компаний), срок закрытия вакансии (40%) и доля прошедших испытательный срок (29%).
Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).

Финансовые показатели эффективности HR-процессов

Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%).
36% компаний не использует финансовые показатели эффективности HR-процессов.

Текучесть и срок закрытия вакансии

Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать совместно. Зависимость между этими двумяметриками очевидна: чем быстрее закрывается вакансия, тем больше текучесть. Сравнительно небольшой срок закрытия вакансии характерен для массового подбора: кандидатов здесь обычно много, требования к ним стандартные и простые. В этих сегментах, как правило, и поиск работы не представляет для соискателя большой проблемы: вакансий много, найти подходящее место сравнительно легко. При недостаточных действиях компании по удержанию сотрудников они легко уходят, едва их что-то перестает устраивать или появляется чуть более интересная вакансия.
С другой стороны, поиск работы для руководителей и высококвалифицированных специалистов обычно более длителен и сложен: требования работодателей неоднородны и их значительно больше. Для этих категорий соискателей важно найти компанию, где они смогут реализовать имеющийся опыт. Для компании поиск таких специалистов также отнимает больше ресурсов, как временных, так и материальных. Зато и текучесть среди руководителей и высококвалифицированных специалистов в 2-3 раза ниже, чем в массовом сегменте.
На фоне других выделяется категория фронт-офиса. В данном исследовании под фронт-офисом понимается торговый персонал и специалисты, непосредственно работающие с клиентами: продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, кредитные менеджеры и т.д. При уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала, срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше. Именно фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания

Средняя стоимость закрытия вакансии

За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.
Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%). В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).
Снижение средней стоимости закрытия вакансии связано с трендом на оптимизацию затрат на персонал, в рамках которого компании отказываются от более дорогих каналов поиска в пользу более бюджетных. Часто менеджеры по персоналу просто вынуждены сужать круг привычных рекрутинговых инструментов (например, оплачивая доступ к меньшему количеству job-порталов), т.к. бюджет на по сравнению с прошлым годом уменьшился (это произошло в 30% российских компаний).
Учитывая увеличение числа кандидатов, которые стремятся использовать все возможные способы трудоустройства, процесс поиска персонала в некоторых сегментах стал более простым. В основном это касается массовых позиций, тогда как закрыть вакансии высококвалифицированных специалистов по-прежнему непросто.

Расходы на обучение и компенсационный пакет

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год, расходы на
компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

Индексация заработных плат

Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%),специалистам по технической поддержке (34%).
Снижение зарплаты больше других затронуло инженеров и рабочих в строительстве (21% компаний). Представители бэк-офиса (бухгалтера, юристы, сотрудники секретариата и т.д.) чаще других сохранили прежний уровень дохода.
К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплату таким специалистам, а 18% - снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами. Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, - именно в таких
компаниях доход сотрудников фронт-офиса мог вырасти.
Следует отметить, что по силе позитивная тенденция все же несколько отстает от негативной: если среди компаний, повысивших зарплаты специалистам фронт-офиса, повышение составило в среднем 7%, то снижение зарплаты в других компаниях достигает 10%.

Подбор персонала

41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее. Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще. Каналы подбора:Самыми распространенными каналами подбора являются сайты для поиска работы и рекомендации коллег и знакомых: по мнению HR-специалистов, они работают для всех категорий персонала, за исключением рабочих, подбор которых имеет свою специфику.
Для рабочих наиболее эффективными каналами подбора являются объявления в печатных СМИ (так считает 57% HR- специалистов), за ними следуют сайты для поиска работы и объявления на улице (37% и 31% соответственно).
Для поиска руководителей чаще, чем при подборе других категорий персонала, прибегают к услугам кадровых агентств.
28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса. Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.

Автоматизация HR-процессов

В 86% компаний автоматизирован один или несколько HR-процессов. Компании чаще отдают предпочтение стороннему программному обеспечению, но у половины российских организаций все же есть собственные разработки. Некоторые компании совмещают собственные программы с готовыми продуктами.

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте - это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
Для чего она существует?
Какие ценности мы разделяем?
Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
Какие цели приоритетны?
От каких задач стоит отказаться?
Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся - не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу - провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение ), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Приложение

SWOT-анализ - инструмент, который помогает определить:
S (strength) - сильные стороны, преимущества перед конкурентами в данной конкретной ситуации.
W (weaknesses) - слабые стороны, объективные недостатки.
O (opportunities) - возможности для повышения конкурентоспособности.
T (threats) - угрозы (возможные действия со стороны конкурентов, изменения законодательства, форс-мажорные обстоятельства и пр.).

В процессе SWOT-анализа используется специальная матрица:

SWOT-матрица

	Позитивные/ полезные факторы для достижения целей	Негативные факторы/ угрозы/ риски на пути к достижениям целей
Внутренние Факты/ факторы, присущие организации	Сильные стороны Все, что сейчас хорошо для организации, помогает эффективно ею управлять и развивать	Слабые стороны Все, что плохо для организации прямо сейчас, воздействие чего нужно немедленно ограничить, изменить или прекратить
Внешние Факты/факторы, присущие окружающей среде	Возможности Все, что будет хорошо для развития организации в будущем	Угрозы Все, что угрожает развитию организации в будущем, чего нужно избежать (с чем справиться)

Примеры вопросов , ответы на которые помогут выявить важные факторы:

Какие тренды рынка труда могут оказать влияние на обеспечение компании персоналом?
Какие компенсационные пакеты предлагают кандидатам ключевые конкуренты?
Какие регламенты/ политики в компании неэффективны/ устарели/ нуждаются в пересмотре?
Соответствует ли размер комиссионных/ премии росту показателей производительности сотрудников?
Соответствует ли уровень квалификации сотрудников потребностям организации? Получают ли сотрудники необходимую подготовку? В полном ли объеме? Своевременно ли?
Достаточное ли число сотрудников сконцентрировано на ключевых направлениях деятельности компании?
Как люди оценивают эффективность коммуникаций между различными подразделениями?
Разработан ли план замещения ключевых должностей?
Знают ли сотрудники цели/ задачи - компании/ отдела/ свои личные?
Регулярно ли проводится оценка?
Во всех ли подразделениях используются показатели для измерения/ оценки индивидуальной производительности?

Примеры результата SWOT-анализа в области управления персоналом:

Слабые стороны:

проблемы с закрытием вакансий руководителей отделов продаж в западных регионах;
слишком сложная схема расчета бонусов для отдела продаж;
низкие показатели вовлеченности сотрудников в подразделениях продаж южного региона (на 25% ниже, чем в среднем по компании).

Возможности:

запуск программы по подготовке корпоративных тренеров;
разработка инсентив-программы для филиалов южного региона;
открытие профильного вуза в западном регионе;

выход на рынок двух крупных конкурентов, реализующих агрессивную политику «перекупки» квалифицированного персонала;
рост стоимости услуг провайдера, предоставлявшего услуги по обучению менеджеров продаж.

Применение. Ключевые вопросы, на которые необходимо найти ответы при обсуждении полученных результатов:

Как можно развить сильные стороны?
Как прекратить действие негативных факторов/ рисков?
Как можно использовать возможности?
Как можно защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?

Результаты SWOT-анализа используются для разработки стратегии. Выявленные проблемы необходимо проанализировать при обсуждении дальнейшего развития компании. Главный стратегический вопрос: как превратить негативные факторы в позитивные?

Рекомендации. Поскольку SWOT-анализ отражает индивидуальные мнения и оценки, получаемые результаты всегда достаточно субъективны. Тем не менее, соблюдение при его проведении простых правил поможет достичь успеха даже новичкам:

Будьте реалистами, оценивая сильные и слабые стороны организации: описывайте факты, а не мнения.
Анализ должен ясно разграничить: где организация находится сейчас, и где хочет оказаться в будущем.
Будьте конкретны, избегайте «серых» зон.
Всегда анализируйте все показатели в соотношении с результатами (позицией, действиями) конкурентов - «лучше, чем»; «дешевле, чем»; «менее эффективно, чем»…
Анализ следует делать максимально простым, кратким и понятным, но проводить его нужно регулярно.
Избегайте неоправданных усложнений и излишней «математики»: ситуация на рынке меняется моментально, поэтому своевременно «почувствовать» тренд гораздо важнее, чем скрупулезно провести самый лучший «двойной регрессионный анализ»…
Исключайте из списков «сильные стороны» и «возможности» все пункты, доступные конкурентам.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1 ). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Эффективность бизнеса	Год		Отклонение, %
Эффективность бизнеса	2011	2012	Отклонение, %
Зарплата сотрудников/ валовая прибыль
Зарплата продавцов/ валовая прибыль от реализации авто
Зарплата работников сервиса/ валовая прибыль от услуг сервисов
Затраты на одного сотрудника
Доход на одного сотрудника
Валовая прибыль на одного сотрудника
Коэффициент затрат на персонал (фонд оплаты труда/ общие затраты)
Другие показатели	2011	2012	Отклонение, %
Число административного персонала от общей численности, %
Число сертифицированных продавцов от общей численности продавцов, %
Число сертифицированных механиков СТО от общей численности механиков, %
Эффективность трудовых затрат организации (отношение числа сотрудников операционного звена к общей численности персонала), %

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний - сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
Приступаем к планированию бюджета.

Правильность такой последовательности в постановке вопросов мы можем проиллюстрировать на примере самой маленькой «компании» - семьи. Например, у каждого из супругов есть мечта: традиционно у мужа - автомобиль, у жены - шуба, у детей - новые игрушки. Также семья хотела бы отдохнуть за рубежом и оплатить обучение одного из супругов в престижной бизнес-школе. Но достаток их ограничен, поэтому накопленных средств хватит на реализацию одной крупной мечты или нескольких средних.

Как же происходит распределение семейных фондов?

Тот, кто пользуется большим авторитетом в семье, тратит общие деньги на то, что хочется именно ему. Понятно, что этот вариант - явно неправильный.
Супруги совместно обсуждают цели, которые стоят перед семьей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а затем устанавливают приоритетность трат в зависимости от их ценности для всех. Допустим, первое место может занять инвестиционный проект - получение степени МВА, а второе - семейный отдых, как залог здоровья всех членов семьи в будущем. Этот вариант мне представляется более разумным.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2 ).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

Статьи затрат	2013 год	2012 год	Отклонение 2013/2012 годы
Затраты на персонал:
Заработная плата, грн.
Отчисления в фонды, грн.
Бонусы и премии, грн.
Социальные выплаты и льготы
Обучение персонала (оплата третьим лицам)
Командировки
EBITDA (без внутригрупповой аренды, услуг, оплаченных в концерне и обучения персонала), грн.
Чистая прибыль, грн.
Количество сотрудников, человек
EBITDA на одного сотрудника, грн.
Затраты на одного сотрудника, грн.

Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:

договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3 ).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

№ п/п	Статьи затрат	План 2013 года, грн.	Факт 2012 года, грн.	Отклонение, %	Комментарий
	Затраты на привлечение персонала
	Rabota.ua (консолидированы в концерне)
	HeadHunter (консолидированы в концерне)
	Привлечение внешних провайдеров (рекрутинговые компании)
	Оценка кандидатов (тестирование)

	Обучение персонала
	Тренинг «Прямой поиск»

	ФОТ департамента годовая заработная плата, включая надбавки и гарантированные премии, грн. (до налогообложения)
	Должность ….

	Мобильная связь
	Участие в обзорах рынка труда
	Провайдер 1
	Провайдер 2
	Командировки
	Должность ….

	Подписка на периодические издания
	Корпоративные мероприятия

	HR-проекты ГК «НИКО» (конкурс «Лучший по профессии», централизованные программы развития и оценки персонала)

Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета - задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год - открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то - «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

Как лучше подбирать персонал - самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента - формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение - фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата - это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье - не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

плановое расширение штата;
выплаты компенсаций при сокращении штата;
наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить - что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу - анализу потребности в изменении заработных плат .

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

1. Вакансии
Департамент	Фонд оплаты труда, грн.	Названия вакансий
Департамент по работе с персоналом

2. Повышение заработной платы
Департамент	сумма

Подготовительный этап

Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
Для чего она существует?
Какие ценности мы разделяем?
Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
Какие цели приоритетны?
От каких задач стоит отказаться?
Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение ), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделатьбенчмаркинг внутренний - сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
Приступаем к планированию бюджета.

Как же происходит распределение семейных фондов?

Тот, кто пользуется большим авторитетом в семье, тратит общие деньги на то, что хочется именно ему. Понятно, что этот вариант - явно неправильный.
Супруги совместно обсуждают цели, которые стоят перед семьей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а затем устанавливают приоритетность трат в зависимости от их ценности для всех. Допустим, первое место может занять инвестиционный проект - получение степени МВА, а второе - семейный отдых, как залог здоровья всех членов семьи в будущем. Этот вариант мне представляется более разумным.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2).

Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:

договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3).

Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Как лучше подбирать персонал - самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
Как планируется обучать персонал?

плановое расширение штата;
выплаты компенсаций при сокращении штата;
наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

Утверждение бюджета

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить - что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу - анализу потребности в изменении заработных плат.

Шаг 3. Свести бюджет только в разрезе зарплат было бы крайне трудно, ведь сколько ни плати сотруднику, ему всегда будет мало. К счастью, действие закона «всевозрастающих потребностей» человека компенсируется законом «относительной ограниченности ресурсов для их удовлетворения».

На рост вознаграждения (а, соответственно, и ФОТ) влияют не только объективные условия (ситуация на рынке, конкуренты, кризисы и пр.), но и субъективные: многие руководители искренне стремятся улучшить условия труда для своих подчиненных (если последние их устраивают), хотя есть и такие, кто стремится платить как можно меньше. Поэтому, проводя дискуссии с руководителями направлений по поводу повышения зарплат сотрудникам, менеджер по персоналу должен руководствоваться объективной информацией - в первую очередь, обзорами заработных плат. В своей практике мы используем обзоры одной-двух компаний-провайдеров: стремимся понять общие и отраслевые тренды, а также сравниваем наши зарплаты с медианой рынка.

Принимая окончательное решение по изменению заработных плат, стараемся учесть все «за» и «против»: не только данные по рынку труда, но и результаты ежегодной оценки (табл. 5). И хотя все точки зрения одновременно учесть невозможно, как правило, итоговое решение бывает достаточно взвешенным.

Чтобы продемонстрировать общий подход к изменению зарплат, в таблице 5 приведены условные примеры (они не отражают практику нашей компании). Мы видим, что текущий уровень оплаты труда финансового менеджера Иванова С. П. несколько ниже медианы рынка, при этом оценка результатов его работы - позитивная. Поэтому Компенсационный комитет вполне может согласиться с предложением руководителя о повышении заработной платы данному сотруднику на 10%.

Заключение

В заключение хотел бы еще раз подчеркнуть: бюджет - это очень важно, ведь эффективное планирование финансов способствует успешному развитию компании в долгосрочной перспективе. Само наличие/ отсутствие бюджетного процесса, а также качество бюджета помогают понять, чего в нашей организации больше - порядка или хаоса.

Качественный HR-бюджет компании:

ориентирован на стратегические цели и задачи;
связан с текущей деятельностью подразделений (центров ответственности);
обоснован - содержит необходимые для бизнеса аналитические разрезы;
детализирован и расписан по срокам;
выполним - для всех показателей установлены достижимые значения.

Для того чтобы бюджет стал эффективным управленческим инструментом, в процессе его составления и исполнения необходимо придерживаться нескольких правил :

Принятый бюджет обязателен(!) к исполнению.
Бюджеты всех подразделений должны быть стандартизованы (это оптимизирует
отчетность и позволяет своевременно получать объективную и полную информацию).
Статьи расходов должны быть в достаточной степени детализированы, чтобы давать информацию о том, на что тратятся деньги (контроль снижает риск нецелевого использования ресурсов недобросовестными сотрудниками).
Квартальные бюджеты дополняют годовой бюджет, поскольку помогают оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Корпоративная культура

Начнем с определения термина «бюджет». Так называется финансовый документ, в котором отражена серия запланированных на определенный период времени событий. С его помощью происходит оптимальное распределение финансовых ресурсов организации. Как же правильно составить бюджет для HR-службы? Рассмотрим основные этапы и правила бюджетирования.

Подготовительный этап

Как и любой управленческий процесс, бюджетрование требует подготовки. Перед тем, как начать планирование бюджета для своего подразделения, найдите ответы на следующие стратегические вопросы:

Для чего существует HR-служба в компании?
- Какой она должна быть через месяц, год, 5 лет?
- Какие проблемы нужно решить в ближайшем будущем?
- Какие цели приоритетны для HR-службы?
- Как они могут быть взаимосвязаны?
- От каких задач стоит отказаться?

Стратегическое планирование является неотъемлемой частью процесса бюджетирования. Для того, чтобы оно было эффективным, используйте готовые управленческие инструменты, такие как SWOT-анализ и HR-метрики. Опишите с их помощью ситуацию, сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами в организации.

Уточните у руководителей отделов планы и цели на следующий год. Особое внимание уделите планам, которые имеются у «центров прибыли» компании. Ознакомьтесь с тенденциями и прогнозами развития отрасли на местном рынке на ближайший год. Используя собранную информацию, сформулируйте цели и задачи HR-службы. Утвердите их у своего непосредственного руководителя и приступайте к планированию и разработке бюджета.

Планирование и разработка бюджета

Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли и затрат в компании), как правило, назначаются ответственные лица. Таким образом, каждый из руководителей отвечает за планирование и контроль всех доходов и расходов, относящихся к его подразделению.

Начать разработку HR-бюджета менеджеру по персоналу, как ответственному лицу ЦФО, необходимо с анализа затрат за прошлый период (табл. 1).

Табл. 1. Примерная таблица для анализа затрат на персонал

Статьи затрат	2014 год	2013 год	Отклонение 2014/2013 годы
Затраты на персонал:
Заработная плата, сумов
Отчисления в фонды, сумов
Бонусы и премии, сумов
Социальные выплаты и льготы
Обучение персонала (оплата третьим лицам)
Командировки
Чистая прибыль, сумов
Количество сотрудников
EBITDA (прибыль до вычета процентов и налогов) на одного сотрудника, сумов
Затраты на одного сотрудника, сумов

Затем HR-менеджер должен согласовать ценовые и количественные показатели деятельности на следующий год со своими ключевыми контрагентами. Для HR-службы это могут быть:

договоры с кадровыми агентствами и job-сайтами о размещении вакансий и подборе персонала;
договоры с тренинговыми центрами об услугах по обучению;
затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги оздоровительных центров) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов HR-менеджеру следует составить собственный прогноз расходов (табл. 2).

Табл. 2. Примерная таблица статей расходов HR -службы

№ п/п	Статьи затрат	План 2015 года, сум.	Факт 2014 года, сум.	Отклонение, %	Комментарий
	Затраты на привлечение персонала
	Название job-сайта
	Название кадрового агентства
	Оценка кандидатов (тестирование)

	Обучение персонала
	Тренинг «Активные продажи»

	ФОТ сотрудников отдела (годовая заработная плата, включая надбавки и гарантированные премии, сум. (до налогообложения)
	Должность ….
	Должность …
	Мобильная связь
	Командировки
	Должность ….
	Подписка на периодические издания
	Корпоративные мероприятия

	HR-проекты компании
	(конкурс «Лучший сотрудник года», программы развития и оценки персонала)

Разработанный бюджет HR- службы необходимо представить на обсуждение руководству. По итогам обсуждения он может быть согласован или отправлен на доработку. Утвержденный руководством компании бюджет принимается к работе.

К подготовкеHR-бюджета следует относиться как к задаче серьезной и очень ответственной. При выборе тех или иных статей расходов и определении их веса в общем объеме затрат необходимо ориентироваться на стратегические цели компании и приоритеты развития бизнеса на ближайший период времени. К примеру, если важнейшей задачей для компании на следующий год является выпуск новой продукции, то приоритетной статьей расходов для HR-службы будет «обучение персонала», а если открытие крупного филиала, то - «рекрутинг» и т.д.

Как правило, большая часть затратных статей HR-бюджета отражает основные функции службы, например такие, как подбор персонала, его адаптация, обучение, оценка и развитие. HR-менеджер должен тщательно проанализировать ситуацию и определить, какие финансовые ресурсы будут необходимы для реализации каждой функции. Только вы можете знать:

Каким способом планируется проводить обучение персонала?
Как будет проводиться оценка сотрудников? Внутренними силами компании, или же с привлечением внешних консультантов?
Каким образом эффективнее подбирать персонал? Самостоятельно или же с помощью кадровых агентств и профессиональных job-сайтов?

Еще одна важная HR-функция, о которой не стоит забывать при планировании бюджета - формирование корпоративной культуры. Следует учитывать возможные затраты на все предстоящие корпоративные мероприятия и праздники.

Анализ и ответы на перечисленные выше вопросы помогут в определении статей расходов при планировании и разработке HR-бюджета.

Планирование Фонда оплаты труда

Как правило, ФОТ является для большинства компаний основной по важности и размеру статьей расходов на персонал, поэтому ей следует уделить особое внимание. В зависимости от сложившегося в компании порядка, затраты на ФОТ могут отражаться как в составе бюджета HR-службы, так и в составе бюджета бухгалтерии. В любом случае, HR-служба активно участвует в формировании, корректировке и утверждении Фонда оплаты труда, учитывая при этом ряд ключевых факторов:

планируемое расширение штата;
компенсационные выплаты при сокращении персонала;
прогнозы по уровню инфляции на рынке и средний уровень оплаты труда в данной отрасли (при изменении этих показателей, может потребоваться индексация выплат);
наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (размер переменной части можно спрогнозировать только приблизительно);
затраты на социальные пакеты (оплату проезда, питания, лимиты на сотовую связь, медицинское страхование), а также на всевозможные премии и поощрительные выплаты.

Как показывает практика, расходы по оплате труда невозможно спланировать со 100%-ной точностью. Сотрудники могут ездить в незапланированные командировки, брать больничные, уходить в отпуска, увольняться - все эти обстоятельства оказывают влияние на точность прогнозных расчетов. Несмотря на это, отклонение ФОТ при годовом планировании должно оставаться в пределах 10%.

Каким должен быть качественный HR-бюджет компании ?

Важность бюджета - несомненна, ведь именно эффективное планирование финансов определяет успешное развитие компании в долгосрочной перспективе. Само отсутствие/наличие процесса бюджетирования, а также качество бюджета говорит о ситуации, сложившейся в компании. Присутствует ли здесь порядок, или же царит полный хаос. Итак, качественный HR-бюджет должен:

Быть ориентированным на стратегические цели и задачи компании;
Увязываться с текущей деятельностью подразделений (центров финансовой ответственности);
Содержать необходимые для бизнеса аналитические данные и быть обоснованным;
Быть детализированным и расписанным по срокам;
Иметь достижимые значения для всех показателей и быть выполнимым.

Так же существует ряд важных правил, которые необходимо соблюдать при составлении и реализации бюджета:

Принятый бюджет обязателен для исполнения.
Статьи расходов в нём должны быть максимально детализированы. Так можно отслеживать, на что именно тратятся деньги, снижая риски нецелевого использования финансовых ресурсов.
Годовой бюджет необходимо дополнять квартальными, что даст возможность оперативного реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Выполнение всех перечисленных правил, поможет сделать бюджет эффективным инструментом управления.

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

Почему бюджет на персонал часто рассчитан с ошибками, как преодолеть свойственную гуманитариям "нелюбовь к цифрам", каким образом апгрейдить HR-службу до уровня компетентности в экономических вопросах и получить решения, которые положительно скажутся на отчете о прибылях и убытках - рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, как вы считаете, почему часто HR-ы не готовы участвовать в процессе бюджетирования организации?

Потому что эйчары часто далеки от понимания бизнеса и бизнес-показателей и воспринимают свою работу автономно - как набор функций из учебника по управлению по персоналом: принять, обучить, мотивировать, уволить, пройти проверку Государственной инспекции труда и пр. Безусловно, эту кухню нужно знать на пять с плюсом. Но что бизнесу от этого? Бизнес любит конвертацию в деньги и экономию костов. Если откинуть все лозунги, компанию создают, чтобы зарабатывать, социальная функция вторична.

Давайте прямо - эйчары плохо разбираются в цифрах, лишь малая их часть отвечает за расчет заработной платы и принимает живое участие в формировании бюджета. Отсюда недоверие операционной функции эйчару в формированиии бюджета. При этом финансист, отвечающий за бюджетирование, может не разбираться во всех тонкостях планирования затрат на персонал (сезонность рынков труда, прогноз выплат за работу сверхурочно, изменения в законодательстве или технологии производства, которые повлекут за собой обучение и пр.). Итог - ошибочно составленный бюджет , его неисполнение и ежемесячный ответы на вопрос, почему мы отклоняемся от бюджета. Именно эйчар должен в данном случае нести ответственность за перерасход.

- В чем плюсы HR-бюджетирования? В чем недостатки?

Плюс в том, что эйчарский бюджет не сложный. О каких статьях мы говорим: фонд оплаты труда, включая индексацию зарплаты, рекрутмент (в том числе, региональный), обучение и развитие персонала, увольнения (высвобождения и оптимизации часто требуют денег), командировки, корпоративные мероприятия, социальные программы. Если вы ведете несколько юридических лиц, у вас будет несколько бюджетов. Недостаток может вытекать из отсутствия осведомленности о стратегических планах компании (на какие рынки заходим, какие направления закрываем, какие развиваем и усиливаем, выиграны ли тендеры по региональным запускам и пр.) и, соответственно, отсутствие отражения данной информации в бюджете.

Формируя бюджет, эйчар вовлекается в финансовое планирование, видит все цифры, что дает дополнительную аргументацию при отстаивании собственных решений. Дополнительной мерой "бизнес-апгрейда" вашей HR -службы может служить продуктивность (соотношение продаж к потраченным рабочим часам) в качестве KPI. Эйчар в данном случае заинтересован в разумном и грамотном планировании персонала и вынужден оперировать данными о продажах.

- В чем сложности введения системы HR-бюджетирования?

Сложностей введения нет, нужно методично интегрировать службу персонала в систему планирования финансовых потоков и информировать службу управления персоналом о планах компании.

Первое - найдите и наймите эйчара, понимающего свою функцию как часть процесса управления компанией , а не как набор технологий управления персоналом и компетентности в сфере трудового законодательства, эйчара, способного составить, защитить и гибко управлять бюджетом. Второе - обучите основам бюджетирования , можно не тратить деньги на специальные курсы, а обеспечить продуктивную интеграцию с финансовой службой. Третье - как минимум, не скрывайте от него стратегические планы компании (приглашайте на соответствующие операционные совещания, информируйте об утвержденных планах, планируемых тендерах и пр.), и отчетность о прибылях и убытках компании, эйчар должен понимать, где мы зарабатываем, какая структура затрат и какое место в ней занимают затраты на эйчар статьи. Исходя из полученной информации, эйчар уже самостоятельно рассчитает расходы на обучение, подбор, заработную плату и пр.